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也说职业生涯管理
航天科工集团○六一基地 石云爱
企业组织帮助员工制定和实施生涯计划的一系列活动称为职业生涯管理。职业生涯管理将员工的发展与企业的发展紧密结合，是一种以生涯为导向的人力资源管理模式。实践证明，这是一种十分有效的管理模式，代表着管理的发展方向。但职业生涯管理这一理念是由国外引入的，目前不少人对此概念还比较陌生，或只是一知半解，开展这项工作客观上具有一定的难度。要开展职业生涯管理，首先应解决好认识观念上的问题，对职业生涯管理要有正确的认识和理解。笔者认为：
一、职业生涯管理重点是培养员工的能力
员工的职业生涯可分为内职业生涯和外职业生涯。内职业生涯主要是提升员工内在的综合素质和能力；外职业生涯主要是提升职务、晋升职称、提高级别和待遇等，是外在的，看得见摸得着。企业开展职业生涯管理不是为员工许愿，不是承诺，不是培养什么“长”，重点是培养员工的能力，着眼点是放在内职业生涯方面。外职业生涯只是内职业生涯发展的一种结果和表现形式，并不是目的。至于当不当“长”，那是由组织部门或管理层来考虑的事。如果员工的综合素质和能力通过职业生涯管理大大提高了，则说明职业生涯管理是成功的，同时员工自然也会有更多更快当“长”的机会。即便最终没有人能当上“长”，或只有少数人能当上“长”，只要员工的整体素质和能力提高了，也就达到员工自我发展和人才强企的双重目的。
二、职业生涯管理是人才资源开发的重要措施
全国人才工作会议召开以后，许多企业人力资源管理工作的重点已转移到人才资源的开发上来。人的知识有的是通过学习获得的，有的是在使用后从实际锻炼中积累获得的。中国古代有一个叫东方朔的学者说过，“人才这东西，用之如虎，不用如鼠”。职业生涯管理正是立足于岗位，通过使用，着眼于提高员工能力的管理，是对人才资源的使用性开发。职业生涯管理不仅能通过使用、轮岗、培训等，提升员工的能力，也能为员工设置具有挑战性的目标，激发员工的活力。提升其能力和激发其活力正是人才资源开发的两元目标。
三、职业生涯管理需要多方配合才能顺利开展
有人认为，职业生涯管理只是人力资源部门的事。这是片面的认识。诚然，职业生涯管理是一项具有挑战性的工作，客观上对人力资源管理部门提出了更高的要求：要对员工能力进行测试和评估，要对岗位进行描述，要提供有关咨询，要加强员工教育，要加大培训力度，等等。但是，职业生涯管理是一项系统工程，决不是人力资源部门所能单独完成的。此项工作，需要单位领导重视，需要部门主管的支持，需要全员的参与，需要基础的条件和措施。总之，开展职业生涯管理工作，事业是前提，领导是关键，员工是主体，部门是纽带，措施是保障，条件是基础。
四、职业生涯管理要与企业人才战略同步实施
职业生涯管理不是单纯的就职业生涯管理而管理。为实现企业的发展战略，企业往往要制定并实施人才战略，而职业生涯管理正是实施人才战略的有效途径。企业应将员工的职业生涯计划与实施同人才战略的规划与实施融为一体，同步进行，做到规范化、程序化、制度化。人才战略的重点也就是职业生涯管理的重点 。如企业在人才战略中要重点培养“三高”人才（高级技术人才、高级管理人才和高级技能人才）和“两总”人才，则职业生涯管理的重点也要立足于培养和造就“三高”人才和“两总”人才。
五、职业生涯管理是一种创新的管理模式
现在的管理越来越难，尤其是对知识型员工的管理。发号施令已失去原有的效果，也不符合以人为本的人性化管理思想。现在的员工注重自我管理，自我发展，自我实现。企业明确与员工相符的愿景，设定一个具有挑战性的目标，设置到达目标的通道或路径，员工便会不用扬鞭自奋蹄。生涯管理结合企业的需要和可能提供的机会，充分尊重员工的意愿，考虑员工的兴趣和能力，设定足以激发员工活力、挖掘员工潜力的目标，正好满足员工的心理需求，同时也符合员工的发展要求，是一种创新的管理模式。
六、职业生涯管理是企业和员工协调匹配的过程
职业生涯管理应是由企业和员工共同完成的。就员工而言，可根据自身的性格、兴趣、意愿和能力等，规划自己期望的职业生涯；就企业而言，也可按照其发展需要和可能提供的机会为员工设计职业生涯。为能使职业生涯顺利开展，根据员工意愿规划的职业生涯，必须与根据企业需要为员工设计的职业生涯协调一致，企业的需要和可能要与员工的需要和可能很好地匹配。员工的职业生涯规划不能好高骛远、不切实际；企业为员工设计的职业生涯也不能过高，否则或难以实现，或拔苗助长。因而，职业生涯管理从计划到实施，应是企业和员工协调匹配的过程，是期望与现实不断出入又不断调适的过程。在这个过程中，双方应换位思考，经常沟通，做到和谐互动，互相促进，动态协调，稳步发展。
七、职业生涯管理是全员性的管理
职业生涯管理不只是对某一类员工的管理，不能厚此薄彼。不要由于只对某一类员工进行职业生涯管理，而打击了其他员工的积极性，结果得不偿失。职业生涯管理应是面向大众的，是对全员全过程的管理，企业中所有员工每一生涯阶段都应有明确的生涯目标和生涯通道。当然，在开展此项工作之初，可选择部分敏感人群首先导入职业生涯管理，待摸索出经验后再逐步全面开展。在全面开展的过程中，应根据企业的人才战略规划，将侧重点放在挖掘员工潜力，发现和培养稀缺人才和骨干人才方面。
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