科工集团公司“职业生涯管理”试点工作
初见成效

航天科工集团人力资源部 王建生

　　职业生涯管理工作（以下简称生涯管理）是集团公司树立科学发展观和人才观，坚持“以人为本”，实施“人才强企”战略的重要举措。集团公司第二次人事教育工作会明确提出了“一个规划，六个体系，三支队伍”的措施，其中一个规划就是职业生涯规划，旨在通过开展职业生涯管理工作来拉动六个体系和三支队伍的建设。2003年，集团公司下发了《关于深入开展职业生涯管理工作（CMP）的通知》，正式启动“职业生涯管理”试点工作。通过近两年的试点工作，一院机关等十家单位进行了不断学习和探索，逐步摸索出了一套适合集团公司实际的做法，基本上做到了“生涯管理”理念深入人心，管理模式初步成型，配套制度基本建立，管理效果逐渐体现。

一、生涯管理试点工作初步取得成效

　　（一）通过对生涯管理相关知识的学习，促进了各试点单位对“以人为本”管理理念的贯彻，激发了员工的学习热情，提高了员工工作的主动性，提升了员工的满意度。

　　生涯管理是企业发展计划和员工个人生涯发展计划相结合的产物。通过对员工职业生涯管理，企业能达到自身人力资源需求与员工职业生涯需求之间的平衡，创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的企业氛围，实现企业与员工的双赢。在试点过程中，各单位在强调员工工作业绩的同时，也把满足员工的需求、保证员工的个人发展作为企业的重要目标之一。例如，一院机关在与员工续签聘用合同前，根据本院规划及上年度员工绩效考核结果与每位试点员工进行交流，在符合企业实际情况下，尽可能提供符合员工个人意愿和职业规划的岗位。二院283厂以教育培训工作为切入点，将企业需求与员工职业发展规划相结合，向试点人群提供不同层次的教育、培训、竞赛机会。由于充分尊重了员工的意愿，考虑了员工的兴趣和能力，因而激发了员工的内在潜力，同时结合组织的需要和可能提供的机会，把员工的个人发展与组织的发展紧密结合起来，全面体现了“以人为本，投资于人”和“以制理事，以制管人”的思想，调动了员工工作、学习的主动性和热情，营造了人才成长的良好氛围。

　　（二）通过对“生涯管理”工作探索，进一步促进了各试点单位对职位体系、岗位胜任力模型、绩效考核等人力资源工作的全面建设和完善。

　　职业生涯管理的焦点是员工在充分对个人能力等因素进行测评的基础上，通过对组织展示的职业发展通道，选择个人的职业发展目标，制定职业发展规划。生涯管理工作是一项系统工程，其顺利实施需要人力资源管理各个环节的有力支持，同时，也要求建立起一整套科学合理、切实可行、导向明确的相关制度和管理办法，从而有效促进基础性人力资源管理工作的建设和完善。因此，组织建设职位体系、建立岗位胜任力模型、完善绩效考核管理等人力资源工作成为顺利实施“职业生涯管理”工作的前提和基础。目前，集团公司大部分单位正处于传统人事管理向现代人力资源管理的过渡期，部分单位的岗位评价体系、考核体系、薪酬体系等人力资源管理工作不够完善，无法完全适应建设现代化企业的需要，也无法提供满足实施“职业生涯管理”工作顺利实施的条件。为此，各试点单位以实施“职业生涯管理”为契机，主动对本单位的各项人力资源管理体系进行修改和完善，以适应工作需要。例如：三院三部、四院17所等单位，通过聘请专业咨询公司，对现有岗位体系进行梳理和评价，建立科学合理的岗位胜任力模型，完善绩效考核办法。

　　 （三）通过实施“职业生涯管理”工作，增强了单位对人才的吸引力，提高了员工对单位的忠诚度。作为在社会主义市场经济中占主导地位的国有企业，长期面临着吸引高端优秀人才、保留骨干队伍、稳定核心人才的压力。由于历史原因，国有企业长期给人留下“机制落后，待遇低下，条件艰苦”的印象，集团公司作为特大型国有独资军工企业，在人才引进和培养方面长期处于不利局面，“想要的来不了，想留的留不住”，在六院、061基地等地域位置稍差的地区尤为明显。由于“职业生涯管理”工作采用组织与员工开放式的互动设计平台，由员工、管理者、组织三方协作共同制定，充分考虑每个人的优缺点及专长、个人职业目标与组织目标的一致性、职业生涯目标管理的动态性及滚动的修正性，突出体现事业引人、事业留人的宗旨。六院41所、061基地302所在引进人才、留住人才的关键环节中，将实施“职业生涯管理”工作作为本单位管理中的亮点，充分发挥了其对引进人才、留住人才的积极作用。

　　 （四）以单位长期愿景为目标，人才规划为依据，“职业生涯管理”工作为重要手段，提高了人力资源管理效率，促进了企业与员工目标的共同实现。优秀的人才规划，从组织战略目标出发，将员工个人目标融入组织目标，最大程度地激励员工，从而实现企业与员工的共同发展。由于“职业生涯管理”工作改变了企业单方面提出需求，员工被动接受的情况，而更加关注员工的个人感受和发展，因此，使每名员工都感到企业、部门的发展目标与个人的目标息息相关，从而激发他们的主动性、成就感和创新意识。在实施“职业生涯管理”试点工作后，通过问卷调查和访谈，试点人群的工作积极性、目的性、主动性明显增强，工作效率提高，有利地促进了各试点单位工作目标的实现。

二、“生涯管理”试点工作存在的不足
　　在实施“职业生涯管理”工作试点的过程中，各试点单位根据本单位实际，结合相关理论知识，逐步探索出了一条具有航天特色的生涯管理道路，并积累了大量宝贵经验。这是试点工作的巨大成绩和财富，同时，也要看到存在的不足：

　　（一）个别单位领导重视程度不够。
　　“生涯管理”工作是一项系统工程，需要员工、组织、管理者三方积极参与，各自履行相关职责，相互配合，缺一不可。在个别单位，由于对“职业生涯管理”工作理解不同或科研生产任务繁重，部分领导对试点工作关心重视不够，造成了三方中出现“弱项”，影响了试点工作的顺利实施。

　　（二）部分单位对“生涯管理”工作理念理解不够深入。“生涯管理”工作对于我们来说是一项新生事物，无现成的经验和做法可以借鉴，需要各试点单位进行大量的学习研究，探索实践。部分试点单位由于相关部门学习不够深入，研究不够透彻，调查不够细致，造成了实施过程中程序和方法的不科学，影响了试点工作的效果。

　　（三）部分单位由于人力资源管理基础较为薄弱，职位体系、岗位说明书等基础性工作不够完善，影响了“生涯管理”工作的开展。由于历史原因，大部分单位人力资源工作仍处于转型期，各单位组织结构调整、人力资源配置、员工能力开发、绩效管理四个主要工作还在逐步推进，人才开发战略、岗位评价、人才评价三个核心的战略性人力资源管理关键问题正在研究之中，在一定程度上影响了“生涯管理”工作的大力开展。

　　 （四）“生涯管理”工作游离于人力资源管理体系之外。完善的人力资源管理体系是全面实施“生涯管理”工作的前提和基础，而“生涯管理”工作贯穿于人力资源管理体系的各个环节，两者相互促进，不可分割。由于认识和理解问题，部分单位将实施“生涯管理”工作列为独立于本单位人力资源管理体系之外的一项工作，在一定程度上影响了“生涯管理”工作效率。

三、工作设想及安排
　　在近期召开的集团公司人才工作会上，将实施“生涯管理”工作列为集团公司实施“人才强企”战略、建设人才队伍的“三大重点工程”之一，并决定通过实施全员职业生涯开发计划，确定和落实每个员工的具体培养和开发措施，从而实现员工队伍素质的整体提升。2010年集团要实现对全体成员开展职业生涯管理。根据要求，在2005年，集团公司将着重做好以下工作，以促进“职业生涯管理”工作的顺利实施：
　　
　　 （一）加大培训力度，促进交流学习，给予试点单位更多支持。实践需要理论和实践作为指导，各试点单位在实践过程中，丰富了理论，并逐步形成了一套高效实用，适合本单位实际的操作办法，这是试点工作的巨大财富，也将是未来集团公司实行全员职业生涯开发管理的基础。为此，集团公司将根据需要，不定期举办培训及交流活动，促进试点工作顺利开展。

　　 （二）进一步完善“职业生涯管理”工作组织机构。
根据试点工作需要，集团公司在2004年成立了“职业生涯管理试点工作领导小组”，并要求各试点单位成立相应的职业生涯管理工作小组，以协调解决在试点工作中出现的问题。在实施试点工作的过程中，此工作组织机构发挥了积极作用，切实解决了试点单位在协调、管理、资源调动等方面的问题。在以后的试点工作中，集团公司和各单位都要将继续推行并完善相关工作组织机构，以确保试点工作的顺利实施。

　　 （三）加强岗位评价体系、核心能力测评体系等人力资源管理体系建设。“职业生涯管理”工作的顺利实施需要科学完善的人力资源管理工作作为前提和基础。为此，集团公司人力资源部将建立健全科学合理的岗位评价体系、核心能力测评体系等人力资源管理体系建设作为工作重点，为大力实施试点工作搭建平台。